“Nadie compra una compañía para destruir su modelo de negocio de canal. El socio seguirá siendo el centro”

“Nadie compra una compañía para destruir su modelo de negocio de canal. El socio seguirá siendo el centro”
20 abril
11:01 2016

Tras crecer a doble dígito en 2014, el reto de los socios de EMC el pasado año no se tornaba fácil. Transcurrido un año complicado por la coyuntura, difícil, del mercado del almacenamiento, el negocio del canal ha vuelto a crecer, en este caso “un generoso dígito”. Ahora, en 2016, Ignacio Martín afronta un ejercicio en el que quiere lograr, mayoristas mediante, una mayor cobertura geográfica. Con la vista puesta en la próxima integración con Dell, el director de canal se muestra confiado en que “unos aprenderemos de los otros” para que el socio, “que estoy seguro de que seguirá en el centro del negocio, siga desarrollándose”.

EMC cerró su año fiscal el pasado 31 de diciembre. En 2014 la oficina española consiguió crecer un 15 % (sin sumar federaciones) y el negocio del canal lo hizo un 27 %. ¿Cómo se ha desarrollado 2015?

Ha sido un año duro porque el mercado del almacenamiento ha decrecido en España y a nivel mundial. A pesar de ello, según los últimos datos de IDC hemos incrementado ligeramente nuestra cuota de mercado en España. En el negocio del canal EMC creció el pasado año lo que nos ha permitido incrementar el peso que tenemos en la facturación en España, superando ya el 80 %.

Un indicador positivo han sido los resultados en el mercado de las pymes, sobre todo en el segmento de entrada. Desde hace tres años contamos con producto específico para este mercado y los resultados han sido espectaculares. En 2015 hemos crecido un 65 % y las previsiones son seguir en esta línea este año. Es un negocio, muy rentable para EMC, que se hace en un 100 % a través del canal mayorista, que también extrae mucha rentabilidad. En el segmento de entrada hemos conseguido vender nuestros productos a 300 clientes, lo que representa multiplicar por seis los guarismos de hace tres años. Además el 90 % de estos clientes son nuevos.

¿Y se ha conseguido igualar ese 27 % del pasado año?

No se ha crecido tanto. Hemos crecido en un dígito; aunque ha sido un dígito generoso.

En enero de 2015, y después de una década, la marca decidió mutar su programa Velocity y cambiarlo por el Business Partner Program (BPP). Se ponía el acento en la rentabilidad y en el negocio del entorno de la nube. ¿Qué balance se puede hacer?

Se aglutinaron los diferentes programas de canal en una sola iniciativa lo que ha eliminado mucha complejidad en la gestión de la relación con el socio. En el camino hacia la nube el objetivo final, viendo el proceso de digitalización de las empresas, es ayudar al socio a que evolucione en su oferta de negocio. El programa les ha ayudado a acceder a herramientas de formación para que establezcan una cierta estructura. Una de las iniciativas lanzadas el pasado año estaba dirigida a que los proveedores de servicio puedan revender, a través del canal, servicios que ellos definen. A finales del pasado mes de marzo llegamos a un acuerdo con BT como proveedor de servicio en España, lo que supone que además de actuar al modo tradicional, puedan revender sus servicios a los socios sin que éstos tengan que invertir en infraestructura. Estamos yendo poco a poco en este apartado pero con acuerdos importantes como éste.

Estas alianzas con los proveedores de servicio se han convertido en un elemento esencial en la estrategia, no sólo de EMC sino de todos los proveedores de almacenamiento. Además es un reto para los integradores tradicionales que deben encontrar también zonas de alianza con estas compañías. ¿Qué reglas “dicta” EMC en este apartado y de qué manera colabora con el canal?

EMC no puede definir las reglas de relación entre el proveedor de servicio y el integrado. Efectivamente el principal punto de conflicto, si se analiza lo que ha marcado el mercado de manera tradicional, es que eran compañías que competían. Lo que sucede es que la realidad ha cambiado. El cliente manda y quiere lo que mejor le encaje a su negocio, decidiendo dónde funcionan mejor sus aplicaciones. Por tanto, proveedores e integradores deben entender que es necesario acudir al cliente con una aproximación cooperativa, dentro de un modelo en el que también habrá áreas de competencia. Habrá una definición por cada cliente, decidiendo de qué manera se gestiona y qué parte corresponde a cada uno.

El papel de EMC es hacerles ver que la realidad ha cambiado y que un socio puede comprar servicios de una nube pública sin que su relación con EMC se perjudique. Vamos a seguir dándoles rebates de la misma manera.

¿Prevé más acuerdos con proveedores de servicio como es el caso de BT?

Seguimos manteniendo nuestra relación histórica con Telefónica y con Atos se desarrollan proyectos en su nube pública. Contamos con una persona específica para el desarrollo de este área y preveo que acabaremos el año con 5 o 6 proveedores de servicio. También trabajamos con Dimension Data, posiblemente el socio más grande de EMC a nivel mundial, con una gran infraestructura de centros de datos.

Además iremos encontrando, poco a poco, figuras que venden tecnología como servicio y que no están catalogados como proveedores de servicio.

DSC_5373El programa aúna especialización con globalidad. ¿Cómo se logra avanzar en esta complicada dualidad?

Más que a la especialización en sí misma el canal debe tender hacia una gestión más integral de su cliente. Antes, con saber de infraestructura, el socio estaba bien apalancado en el cliente. Con la convergencia el panorama ha cambiado completamente, desapareciendo los silos en las empresas. La decisión no solo se toma teniendo en cuenta las aplicaciones sino que el socio debe estar más cerca del negocio. O el socio está cerca del negocio de sus clientes o perderá peso en él. Ahora se requiere una infraestructura diferente. Deben contar con una visión más holística a nivel comercial, al menos, entendiendo cuál es el impacto en el negocio.

Sin embargo, junto a esta visión global, EMC debe mantener una estructura en la que los socios reciban una serie de beneficios por desarrollar diferentes especialidades.

Teniendo en cuenta que de los cuatro niveles del programa BPP, el Platinum no rige en España, ahora se cuenta con 4 Gold, 10 Silver y más de 150 Autorizados. El objetivo inicial era contar con más socios Gold y Silver. ¿Se está todavía en el proceso de transición?

A nivel de requisitos, seguimos sin poder ajustar el programa a la realidad en España. Las exigencias para ser Silver se irán ajustando con el tiempo. A pesar de ello, confío que en los próximos años tendremos más socios Silver; sin embargo no me preocupan los números. Que sean Silver o Gold es más una consecuencia que un objetivo.

Otra de las grandes novedades fue el cambio en la consecución de rebates por el primer dólar facturado. ¿Todos los socios han podido acceder a ellos?

Han sido los Gold y los Silver. Antes era necesario alcanzar un objetivo para lograr el rebate y ahora es posible alcanzarlo por una doble vía. Desde el primer dólar facturado, con independencia de cómo queden respecto al objetivo señalado; y, en segundo lugar, existe un acelerador que también premia la consecución del mismo.

A los socios Silver les hemos incrementado el porcentaje de rebates que pueden ganar en cada uno de los escalones de consecución del objetivo.

Por primera vez se contabilizaba la reventa de servicios de EMC. Se definía, con cada socio, qué servicios pondría él y cuáles EMC. ¿Cómo ha salido?¿No ha habido conflicto?

Hace ya unos cuantos años EMC entendió que los socios eran necesarios para el desarrollo del negocio, sobre todo en los segmentos de entrada y de mediana cuenta, donde lideran la relación con el cliente. Y los socios aportan mucho valor en el área de servicios. No se trata de repartirnos lo que hay sino de acercarnos a los clientes para darles una visión más holística de sus necesidades. Los servicios de los socios son complementarios a los nuestros. Se trata de analizar la situación del cliente y ver, si así se requiere, qué servicios son más eficientes si los da el socio y cuáles no.

Una de las iniciativas que hemos puesto en marcha con el canal es una aproximación consultiva a los clientes. Se trata del “IT Transformation Workshop”, que se hace de manera conjunta con el cliente y el socio, y en el que se analiza la situación del cliente de cara a su transformación digital. El análisis es gratuito pero generan proyectos que pueden incluir, o no, tecnología. Esta aproximación la hemos llevado a cabo con los 4 Gold y con algún socio Silver; en conjunto con 5 ó 6 socios.

Lo que más ha sufrido fue el segmento del almacenamiento. ¿Cómo se observa este ejercicio?¿Los vectores de crecimiento más evidente son Flash y el almacenamiento definido por software?

Hay un cierto clima de incertidumbre, por la situación política en España, que no ayuda. Más allá de esto, y en el clima de transformación que viven las empresas, es cierto que hay dinámicas destacadas. En el caso concreto de Flash, EMC va a tener novedades importantísimas en los próximos meses. Esta tecnología es un habilitador y, como tal, es un facilitador de negocio. Permite poner en marcha determinados servicios que antes era imposible.

Es esencial el almacenamiento definido por software que está ligado con un tercer elemento: la convergencia y la hiperconvergencia. EMC acaba de lanzar una nueva gama de productos, con un precio muy agresivo, para este último entorno que permite acceder a segmentos medios y bajos, además de departamentales de las empresas. El canal tiene una magnífica oportunidad.

Arrow y Avnet generan más de la mitad del negocio del canal. El objetivo en 2015 era que creciera un 25 %. ¿Qué va a marcar el paso este año?

El negocio de los mayoristas ha crecido a dos dígitos, exactamente un 15 %, y supone el 55 % de lo que se realiza a través de canal. Más de la mitad del negocio que realizan es con midmarket, donde han logrado unos resultados muy importantes. El 35 % del negocio de canal se mueve con socios que sólo gestiona este canal mayorista: se encargan del reclutamiento, de la activación, de la formación, de la definición del plan de negocio, etc. Es un reflejo claro de que los mayoristas son claros agregadores de valor.

Este año vamos a poner mucho más foco en el desarrollo geográfico y todo el plan de compensación al mayorista va en esa línea. Están invirtiendo en recursos adicionales para llevar la gestión de esos socios geográficos. Les vamos a pedir más clientes nuevos, para lo que hemos diseñado un plan específico, con rebates concretos tanto para el mayorista como para el socio.

Además vamos a empujar la venta de soluciones de hiperconvergencia en los segmentos de entrada y vamos a estar más cerca de ellos en capacitación y formación en las áreas de preventa y posventa, en cada una de las geografías.

Va a decirme que el canal ha acogido con ganas la integración con EMC. Para empezar, se trata de dos empresas con pesos muy diferentes: los socios gestionan más del 80 % en EMC y alrededor de un 55 % en Dell. ¿En qué aspectos hay mayor sinergia con Dell y en cuáles va a haber más complicación?

En el canal, venimos de puntos de partida diferentes. E independientemente del peso del canal en el negocio, lo importante es cuál es la filosofía del trabajo con el canal, hasta qué punto crees en el socio y en el hecho de que tu futuro depende de él. EMC se lo cree. Sinceramente, como todavía no nos hemos sentado, desconozco cuál es su filosofía en este apartado. Cuando lo hagamos tendremos que aprender unos de los otros para que el socio, que estoy seguro de que seguirá en el centro del negocio, siga desarrollándose. Nadie compra una compañía por 67.000 millones de dólares, con el peso importantísimo que tiene el canal, para destruir su modelo de negocio. Lo importante ahora es ver cómo se saca partido a todo esto.

Como tradicional competidor de Dell, ¿ha observado una evolución de su estrategia hacia el canal?

Nos hemos encontrado con Dell vendiendo con socios en los segmentos de entrada mucho más a menudo de lo que pensaba; por tanto, han hecho un trabajo de desarrollo de este negocio. Y eso solo es posible con el canal.

Viendo el perfil de los socios de EMC, ¿les ve accediendo a la oferta complementaria de Dell con armonía?

Los socios están expectantes. Y los clientes de ambas compañías lo han acogido bien porque podemos aportarles una solución end to end. Todos estamos deseando que el tiempo avance y empecemos a trabajar de manera conjunta.

El “lío” mayorista es considerable. Dell cuenta, entre valor y volumen, con 7 mayoristas (Tech Data, Valorista, Westcon, Esprinet, Aryan Comunicaciones, GTI e Ingram Micro); y EMC, desde hace años, mantiene estable su canal, con Arrow y Avnet. Aunque es muy pronto, ¿cómo observa la transición?

De primeras, parecen muchos nombres, pero hay que recordar que los parámetros del negocio de valor no tienen nada que ver con los de volumen. En el primero, que es el que he manejado, resulta fundamental que el mayorista gane dinero suficiente, con márgenes razonables que le permitan reinvertir.

¿Será posible mantener el dígito alto de crecimiento de 2015 en 2016?

El primer trimestre ha sido bueno, tanto a nivel global como en el negocio con los socios. El objetivo es mantener el crecimiento de un dígito y seguir creciendo en el peso en la facturación para estar cerca del 85 %.

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Marilés

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